1.1 什么是FMCG?
FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写，代表快速消费品，是指那些使用寿命较短，消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品，涉及食品、饮料、化妆品、洗涤用品、电池、卫生纸等多个行业。典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药(OTC)通常也可以归为此类。
之所以被称为快速，是因为他们首先是日常用品，它们依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。所以快速消费品行业会有“三个月规律”，如果你让一个新的竞争对手在三个月里无法取得量的突破，你就很可能消灭它。
有些时候，快速消费品也被称为PMCG（Packaged Mass Consumption Goods）。顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售。 商家更加着重包装、品牌化以及大众化对这个类别的影响。最容易让人理解的对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。
快速消费品有其独特的属性：
① 产品周转周期短；
② 进入市场的通路短而宽；
③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动；
④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房
⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。因此，快速消费品有以下三个基本特点：
① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买；
② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响；
③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。
这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。
1.2 快速消费品行业简单分类
因为快速消费品行业的包容面很广，所以在目前中国的快速消费品行业主要分为消费品制造业和通路业（超市、大卖场和便利店等商业形式）。
其中消费品制造业分四个子行业：
① 个人护理品行业，由口腔护理品、护发品等行业组成；
② 家庭护理品行业，由织物清洁品以及盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂等组成；
③ 品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成；
④ 烟酒行业。
1.3 FMCG行业发展趋势
时至今日，快速消费品行业已经发展成为全球第一大产业；仅其子行业中的食品行业，从1998年开始就已成为世界上第一大行业；每年近四万亿美元的营业额远远超过汽车、电子、信息等产业；市场研究公司AC尼尔森近期发布的2005年《放眼中国市场》报告显示：2004年中国快速消费品市场整体增长了七个百分点。
2005年，我国零售业继续保持稳定快速增长态势。全年社会消费品零售总额达到67177亿元，比上年增长12.9%。
个人和家庭护理销售额1990年30亿元，2001年超过400亿元，2010将年超过800亿元。
1.4 快速消费品行业相关企业
在我国，快速消费品行业比较知名的跨国公司有宝洁、强生、联合利华、欧莱雅、德国汉高、雅芳、安利、可口可乐、雀巢、百事可乐、麦当劳、肯德基、卡夫食品、达能、玛氏、资生堂等。
比较知名的国内公司有纳爱斯、立白、娃哈哈、光明、蒙牛、伊利、五粮液、青岛啤酒、汇源果汁、康师傅、统一、雅士利、冠生园、丝宝集团、隆力奇、重庆奥妮、上海家化、北京三露、深圳丽斯达、广州雅倩等。
2. FMCG市场部到底在做些什么？
2.1 市场部的工作职责
快速消费品是现代营销理论的起步，用一个公式来概括该行业，即快速消费品 = 基本的行业原则 + 更多细节的关注 + 创新的产品概念 + 必要的广告投入 + 长期性品牌维护。由此可见市场部在快速消费品行业的重要作用。
比如香皂有一百多年的历史，主要成分还是那样，只不过增添更多的新价值，或滋润、或清爽、或花香、或感受。舒肤佳香皂在中国市场很多年，主要的成分没有变化多少，但每年会变换新包装，投放新广告，实行新促销，进行新活动，形式上的新意和主张上的新意胜过一切，可口可乐和百事可乐的方法如出一辙。快速消费品彼此之间区别甚微，当功能的诉求彼此相当时，战场就转移到了有感性或偏好主导的感召力渲染，而这都是市场部做的事情。
以宝洁为例：宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，设有三个部门：市场部（MKT）、销售部（CBD）、销售市场部（CMI，即Consumer Marketing Inside）。
这三个部门主要的工作职责是：
市场部（MKT）：制定分销目标和营销策略、促销活动规划以及配合销售相关活动。负责做产品，搞活动，搞广告。
销售部（CBD）：负责具体执行实施，为产品争取促销机会，执行批准的促销计划和既定的营销策略，实现预定的销售目标。譬如跟通路的零售商，超市卖场打交道就是销售部门的事。
销售市场部（CMI）：这个部门是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，负责销售监控、销售预测以及培训等工作，沟通品牌与销售之间的关系以及产品策划和销售之间的关系，推动销售和市场有效地结合。
但这并不是说市场部（MKT）和销售部（CBD）是完全不搭界的两个部门，最后市场部也是看销量发奖金的，所以MKT跟CBD还是通力合作的。而市场部（MKT）和销售市场部（CMI）的区别，通俗的说，CMI的工作是做在前面的，通过种种市场调查数据，CMI要给MKT的人提供决策意见，比如这个产品的消费者群是哪些人，价位怎样，广告怎样，是否需要改进，是否还有市场空缺等等。MKT就负责具体执行了，比如今年是否要做广告，做什么媒体上的广告，做多少量，哪几个月份要做促销活动，怎么做，在哪里做？
在联合利华，市场部门又分两块。比如夏士莲，就分Hazeline Brand Building & Hazeline Brand Development。BB负责新产品的市场研发，产品外包装设计等，BD负责为产品打广告搞促销活动。Hazeline Brand Development的主要的工作是根据CMI的报告分析市场，不断想新的促销方案，然后落实下去。比如夏天的促销结束了，要想冬天怎么促销，什么主题，什么形式，做什么样的广告，做多大做多少量做多少城市多少卖场。用什么样的促销方案：赠品，打折，返券，捆绑销售，抽奖还是冠名活动。
概括来说市场部对外要跟广告商打交道，对内跟生产部门，物流部门，CBD打交道。它的工作也主要包含了三块：分析、沟通、执行。
市场部通过深入了解消费者的需求和心理，结合品牌定位与公司发展，将创造性的概念转化为优质的产品，并制定实施品牌传播与沟通策略。市场部需要与研发部门、市场调研部门和全球品牌小组共同合作，从事新产品开发；同时积极与客户发展部配合，参与到店内活动以及一切与消费者直接接触的活动中。
市场部还将与最优秀的市场调研公司、广告创意公司、媒体公司紧密合作，利用他们的专业知识和经验，不断提高品牌的知名度和美誉度，扩大市场份额。
2.2 市场部对人才的要求
积极主动的工作态度，强烈的探索欲、创新精神；
有能力鉴别来源不同的大量信息并充分利用有效信息进行传播；
有兴趣接触消费者，迅速理解他们的消费行为以及特定市场发生的一切；
善于人际沟通；
掌握良好的分析问题和表达演讲能力；
拥有注重实效的行动能力；良好的问题分析和决策能力。
2.3 市场部初级职位的日常工作
协助市场部经理做好部门工作规划及内部管理工作；
负责市场部档案、信息文件、技术文件等文件的整理及管理；
根据上级要求对媒体、策略机构等客户进行日常良性沟通、联络、协调。
2.4 典型FMCG市场部职业发展
欧莱雅：Trainee → Executive →JPM→ PM→ SPM→ Marketing Manager →Marketing Director
宝洁：市场部人员→助理品牌经理→品牌经理→助理市场总监→市场总监→总经理
3. 快速消费品行业典型公司介绍（10所跨国公司）
3.1 宝洁
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
经营理念
- 我们对所有消费者充满敬意；
- 企业的利益和消费者的利益是不可分割的；
- 我们在战略上专心与我们的工作；
- 创新是我们成功的基石；
- 我们注重企业的外在表现；
- 我们追求卓越；
- 相互依赖是一种生活之道。
招聘要求
寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。具体表现为以下几个方面：
- 强烈的进取心（克服困难，完成工作）
- 卓越的领导才能（领导及激励别人）
- 较强的表达交流能力（简明而有说服力地表达自己的观点，并善于以客观开放的态度吸 取别人的建议、反馈）
- 较强的分析能力（全面思考工作中的问题，并得出合理的结论）
- 创造性（发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径）
- 优秀的合作精神（成功地领导一个集体以取得最佳成果）
- 正直的人格（按照宝洁的“公司信条”来工作，诚实和正直）
3.2 玛氏
玛氏是全球糖果巧克力类产品和宠物类产品的领导者，拥有德芙®(DOVE®)、M&M’s®、士力架® (SNICKERS®)、彩虹®糖(SKITTLES®)、玛氏®条(MARS®)、特趣® (TWIX®)、宝路® (PEDIGREE®)、伟嘉® (WHISKAS®)等一系列国际知名品牌，主要业务涉及零食类（糖果巧克力）、宠物护理类、主食、饮料和电子产品的制造和营销。公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，全球年销售额超过180亿美元，全球同事总数39,000名，产品行销100多个国家和地区。是全球最大的私有企业之一。
企业原则
五大原则一向具有高标准的要求，是玛氏企业文化传承的精髓。
质量，“顾客至上”是我们的信念，保持高质量是我们的工作，令产品物有所值则是我们的目标。
责任，作为个人，我们要求每一个人各尽其能。作为同事，我们支持每一位同事各尽其责。
互惠，互惠就是分享利益，可以分享的利益才会持久
效率，我们充分利用一切资源，绝不浪费，务求人尽其材、物尽其用。
自主，我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。
招聘要求
- 善于学习，注重自我发展；
- 具有创新精神；
- 善于激励他人，带领团队发展；
- 勇于接受挑战，承担压力；
- 具有跨文化的思考交流能力，优秀的英文沟通能力。
3.3 联合利华
联合利华作为全球财富500强之一的跨国公司，以全年超过520亿美元的总销售额，跻身世界三大顶级食品和饮料公司之列，是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为一家本地化的跨国公司，联合利华在中国为消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡；以及冰淇淋品牌和路雪。
经营理念
无论您是谁，不管您在哪儿，我们的产品都是您日常生活的伴侣。
联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品， 并创造更好，更高效的工作方式。
我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势：深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。
将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。
我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的 社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。
招聘要求
联合利华是将出众才能模型作为人才甄选的标准。联合利华出众才能模型是根据联合利华全球200位最优秀职业经理人表现出的行为和能力综合而成，根据这个资质才能模型，联合利华考察的是候选人的综合素质以及表现出的潜质。因此要表现你的综合优势，包括了对专业知识的掌握，对社会工作的参与，个人的性格，学习能力。
针对应届毕业生的管理培训生计划。首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。最后还有第二论面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
培训体系
联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训及领导力的培训。公司为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
3.4 欧莱雅
作为财富500强之一的欧莱雅集团，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁•舒莱尔创立于1907年。历经近一个世纪的努力，今天欧莱雅已从一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊。2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（The Economist）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。
欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，2002年销售额高达143亿欧元，连续十八年利润增长超过10%。此外，欧莱雅集团在全球还拥有50,491名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。1996年，欧莱雅正式进军中国市场，并先后将旗下的兰蔻、美宝莲和巴黎欧莱雅等十大明星品牌引入中国。目前，欧莱雅（中国）公司拥有员工3000多名，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等600多个城市。
经营理念
给消费者以不同的选择权利，以表达自己对于美的哲学和理念。
用人标准
应聘者必须具备招聘岗位的要求，具备相应的工作经历或技能。相关的专业知识是员工适应工作挑战所必须的，而沟通能力、团队协作能力等各种工作能力也是员工取得成功的不可或缺的因素。
价值观标准
欧莱雅要求应聘者富有胆识和想象力、创造力，同时应该具备实干精神，这就是欧莱雅闻名的“诗人与农民的完美结合”。 另外，在招聘中还尤其重视员工的诚信。 ——是否具有潜力，是欧莱雅招聘每一名员工的重要标准之一。 ——兴趣。欧莱雅要求员工热爱所处的行业，这是追求事业成功的原动力。兴趣是激情的源泉。欧莱雅尊重个人兴趣，鼓励张扬个性，发表自己的观点。
3.5 可口可乐
可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经121年长盛不衰。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至曾享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐（中国）有限公司。作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大中华区总部的上海，有近300名公司员工。“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。
经营理念
- 扩大消费者的范围–顾客选择；
- 成为价值链的管理者–价值获得；
- 对销售渠道进行重组–战略控制；
- 关键业务的确定与拓展–范围界定
- 进军国际市场；
- 从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。
人才要求
- 正直、诚实
- 强烈的成就动机
- 决策中的良好判断力
- 战略性思考能力
- 创新的工作态度
- 提升消费者和顾客价值
- 适应变化的能力
- 责任心
- 团队精神
培训体系
除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。
3.6 强生
成立于1887年的美国强生(Johnson & Johnson)公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。据《财富》和《商业周刊》97年公布的结果，强生公司市场价值指标评比名列全球第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全球营业额达275亿美元。
经营理念
强生公司信条清楚地表明了强生公司的经营哲学，即公司要承担起对客户、对员工、对社会及对股东的责任，企业不只是为自身的利益而存在。
招聘要求
强生公司在校园招聘中进行人才选择的标准主要包含领导能力和专业能力二方面。领导能力主要包括沟通协调能力、分析计划能力、持续创新能力和解决问题能力等。专业能力是指同学的专业知识能力、英语表达能力和学习思考能力等。
培训体系
新进公司的大学生除了日常的工作和接受工作必备的技能培训以外，还会接受特别设计的系列培训课程，以帮助他们加快适应新的工作环境并迅速成长。
这些课程包括：
- 入职培训
- 公司文化
- 演讲能力
- 商务礼仪
- 英语沟通（书面及口语）
- 经营业务行为准则
- 领导的标准概要
- SOQ（管理评估系统）概要
- 高效人士的七种习惯
- 职业生涯管理入门
这些课程由强生管理学院在大学生进公司的第一年内全部完成。
与培训相辅相成的是，公司利用工作轮换的方式使新员工进入“角色”，从而了解公司的整个运作过程；他们会从市场部到销售部，从上海到外地，从单一职责到多项职责。在这样的锻炼中，新员工会感到本身的进步，体会到公司在真正利用人才。
职业发展
那些行为符合道德规范，致力于实现信念价值、工作勤奋并有突出业绩的人可以在公司内获得更多的发展机会，具体表现在：
能以长远的眼光来看待个人职业发展。他们看重的是自己是否有继续学习和发展的机会，他们来说，金钱不是成功的唯一标志，他们会坚持勤奋工作，不断付出。
积极主动，不断创新。他们不满足于现有的成绩和现有的工作方式，而愿意尝试新的方法，因为在不断变革的今天，只有未雨绸缨，才能化被动为主动，才有能力迎接新的挑战。
有商业头脑，注重成果。他们知道，如果没有成果，不能达到预定的目标，所有的辛苦 都会付诸东流。他们会以公司的信条为指南，对自己的行为负责，会尽全力去实现目标。
富有团队协作精神。他们深知个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克 服更大的困难，获得更大的成功。
不断学习。他们知道一个人的竞争能力还反映在他的学习能力上，他们会利用一切机会 学习、吸收新的思想和方法，他们会从错误中吸取教训，从错误中学习，不再犯相同的错误。
3.7 百事公司
百事公司(PepsiCo.lnc)是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有137，000雇员，以年收入270亿美元跻身全球五大食品和饮料公司之列。在2003年公布的《财富》杂志美国500强排名中列第64位。
招聘要求
我们需要的是综合素质强的员工，百事强调员工应该具备三种能力，分别是团队精神、执行能力和创新能力。
外语只是我们考核应聘者的其中一个指标，可以说是一种个人优势。
百事有很多先进的系统和工具，这些都是英文版的，英文能力好的员工将会得到更多的发展机会。
我们更关注员工的综合素质和实际工作能力，一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）。
3.8 麦当劳
麦当劳，全球最有价值的品牌之一。自1955年，由创始人雷.克洛克（Ray A.Kroc）在美国芝加哥伊利诺洲Des Plaines成立麦当劳公司以来，金色拱门下的美味汉堡和亲切服务，立刻受到各界人士的欢迎。现在，麦当劳餐厅每天在为全世界4700万以上的顾客提供杰出的品质、服务、清洁和物有所值，务求令顾客留下深刻而美好的用餐经验。今天，麦当劳在全世界119个国家和地区中拥有超过30000家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。
人才要求：不用天才与花瓶
麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。
培训体系
麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Q.S.C&V黄金准则，Q.S.C&V分别是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。
职业发展
晋升公平合理
在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做4-6个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅 的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加BOC课程（基本营运课程）培训。
经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加 BMC（基本管理课程）和IOC（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。
表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核， 考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ＡＯＣ）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。
一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。 经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为”麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。
培训成为一种激励
麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。
3.9 花王公司
花王（kao）集团是日本最大个人护理用品及家庭用品制造商，自1887年创业至今已经走过百年历程。1993年，花王在中国投资成立了第一家合资公司——上海花王有限公司。
经营理念
花王虽然是日资企业，但绝非人们想像的那样，具有连续高强度加班、等级森严、不易 沟通的企业文化。
花王把员工看成是自己的内部顾客，重视每一位员工的成长，给予他们理解和尊重。
花王体现着多元化的管理风格，从不拘泥于单一的日本文化。
花王的经营理念之一是注重凝聚个体能力，即尊重每一位员工的意志、能力及个性，明 确任务和责任，对个人业绩进行公正评估，最大限度的发挥个人能力，凝聚成企业的综合力量。
招聘观念和流程
在花王的选才标准中，并没有刻意限定语言门槛，不懂日语的优秀人才照样可以进入花王工作。“语言只是一种工具，花王更加看重他的专业素养和职业素质，花王不会因为不懂日语而埋没人才。”
在花王，中、英、日三种语言都可使用。销售部因为要经常与各地经销商打交道，所以中文还是最常用的语言。而市场部和产品开发部需要经常与总部沟通，所以要掌握一定程度的日语或英语。但总体上说，除了日语秘书等特殊职位，公司在招聘人才过程中对日语并无特别要求。
选才标准
1、适合的才是最好的；
2、欢迎有时间观念的人。花王公司在人的管理上体现着日本人做事认真、时间观念强、不偷懒等优秀特征，尤其看重员工的时间管理能力。花王的招聘通常是笔试面试全面考察。最看重的条件包括优秀的合作精神、良好的表达交流能力、出色的分析能力和创造性和领导才能。
通常情况下，花王的招聘流程是这样的：招聘信息发布→初步资料筛选→初试（hr部门及相关部门主管）→参加各类专业测试（笔试）以及相关性格测试（考察职业适应性）→入选者参加复试（经理级别以上应聘职位由总经理亲自面试）→合格者进行体检→背景调查→最终录用。
培训体系
大学生进入花王后，首先要接受短期的入职培训，了解公司的相关情况。其后，公司还 将进行管理技能和商业知识方面的培训，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等 z 花王培训的项目是多方面、全方位的。不仅有新员工入职培训、素质培训、管理技能培 训，还有专业技能培训、语言培训和海外培训等等。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作需要。
新员工正式上岗后，公司会指派一名经验丰富的资深员工负责新人的ojt（on the job training），帮助新人尽早地熟悉了解工作环境，加快学习过程，及早掌握工作流程。还会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划。根据工作需要，公司还会选派优秀的年轻人到花王的海外分支机构进行培训和工作，使他们积累在不同国家和工作环境的工作经验，更全面地发展。
通常，新人先在销售部门锻炼一年左右，接触和了解市场后，转岗到市场部门发展。有 时通过参与跨部门项目小组的方式，让不同部门的员工有机会轮换岗位，学到更多的业务知识。花王鼓励员工利用业余时间进修，考取相关证书后，公司会给予一定的资金支持。
3.10 汉高
德国商人弗里茨·汉高于1876年创立了汉高公司。1988年汉高公司进入中国后，在中国的业务发展迅速，迄今为止独资或合资企业已达到14家，业务范围涵盖了汉高集团4大业务部门，即洗涤剂部、化妆/美容产品部、民用粘合剂部及汉高技术部。目前在中国，汉高一共有超过2500名员工。上海是汉高在中国的总部，这里也集中了汉高集团大部分的生意，随着公司业务的发展，汉高的“每个部门都在招兵买马”。
人才要求
汉高最看重的员工的素质分为三大方面，而每个方面都有四个要求：
第一方面：活力，包括有取得成功的动力和决心，有独创性和决策能力，稳定性和 适应能力以及开放性思维和可塑性。
第二方面：解决问题的能力，包括独立思考能力，判断能力，计划和组织能力，以 及想象力和创造力。
第三方面：人际关系方面，包括沟通能力，社交能力，说服力和影响力以及与别人 合作的能力。
招聘观念和流程
面试：看重“水面下”的能力
汉高集团有一系列的校园招聘计划，比如宣讲会等等。公司很希望那些有潜力的应届毕业生加盟汉高。一方面，为汉高增加新鲜血液；另一方面，也希望汉高的价值观能够帮助他们完成初步的职业素养塑造，为将来的事业发展奠定基础。
在对那些希望进入汉高的应聘者来说，面试是一个非常重要的展示自己的机会。对于面试者，汉高认为，求职者过去的经历和教育背景，只是浮在水面上的“冰山的一角”，而公司人力资源部门的主要工作就是发掘他“藏在水面下”的能力。面试者能符合汉高的要求，这就要从他过去的经历中来分析：例如他曾经有过什么样的成功，他曾经完成过什么样的课题等等，尽量发现“隐藏在水面下的冰山”。
对跳槽频繁者重点考察 跳槽是每个公司都必须面对的问题，在中国，员工们跳槽似乎更加频繁。毫无疑问，员工的流失对于企业而言是个巨大的损失，因此在招聘中，汉高就会很小心，对于那些在过去一年内换过两份工作的人来说，公司看不到他对于企业的忠诚度，因此，在招聘中人力资源部门需要对他们进行重点考察才能下决定。
同时，汉高也坚信，良好的沟通是避免员工跳槽的有效方法，所以在汉高集团有一个独立的网络系统，每个员工都能通过它直接和集团高层沟通。另外，汉高还会定期进行调查，比如在今年，就有300多名中国员工参加了公司的问卷调查。
培训体系
汉高的培训分为入职培训和在职培训。对于一个新员工的进入，汉高将安排比较系统的入职培训，帮助他在最短的时间内完成过渡。同时，注重对员工素质能力的培养是汉高中国战略的重要组成。为了实现在中国市场的增长，汉高中国极为重视对员工培训的投入。目前，在中国的汉高员工中，有超过90％的员工得到过类型丰富且有效的培训。
